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Point de vue

Gouvernance de l'immobilier d'entreprise : vers quelle arborescence manageriale ?

I  Le constat

Depuis 1993, l’ESSEC Business School a fait de l’immobilier un sujet important de ses programmes (aujourd’hui trois formations sont accréditées par la RICS). Dans une volonté combinée d’inscrire ses enseignements dans l’innovation et de former de jeunes futurs dirigeants, l’Essec a construit, avec Isiom, un partenariat sur le thème de la conduite du changement, qui amène les étudiants à réfléchir sur les enjeux de demain et les mutations qu’ils suscitent.

Deux premiers séminaires organisés dans le cadre des Ateliers de l’Innovation du Mastère spécialisé en Management Urbain, Environnement et Services de l’Essec, sous la direction de Patrice Noisette, ont traité, en 2010, des relations entre les services des achats et les directions immobilières, puis en 2011 de l’externalisation immobilière. Le troisième, organisé avec Isiom (Groupe Suez Environnement) le 23 mai dernier, traitait de la gouvernance de l’immobilier au sein de l’entreprise .

Avec la création et la gestion d’actifs, d’unités d’exploitation (recherche et production) ou d’espaces supports, en France ou à l’international, la gouvernance de l’immobilier au sein des entreprises doit faire face à une révolution managériale hors du commun.

Au sein des entreprises, la question de l’immobilier n’est pas venue naturellement. Ce dernier s’est d’abord imposé en tant qu’actif, avec les ventes des premiers immeubles « phares » dont les propriétaires historiques avaient pris conscience, dès 1981, outre atlantique, que l’immobilier n’était pas leur cœur de métier (Studios de la XXth Century Fox, immeubles de la PANAM et de GM à Manhattan, siège social IBM d’Amronk, NY).

De ces prémisses, la gestion des actifs, des cycles financiers accélérés, une volatilité accrue des actifs, une approche basée sur la valeur économique et des instruments financiers multiples, les problématiques se sont déplacées : il s’agit désormais de pouvoir les estimer et les rationaliser.
La fonction immobilière étant devenue une fonction support comme les autres, l’heure n’est plus à l’achat systématique mais à l’analyse approfondie, à l’optimisation des actifs et la réduction des coûts.

Dès lors, au regard de l’augmentation des coûts des autres fonctions de l’entreprise comme les ressources humaines ou l’informatique, de la prise en compte de l’immobilier dans le bilan des entreprises, de l’apparition de nouvelles normes comptables, des conditions de travail et du développement durable, on se demande quelle gouvernance adopter, sachant qu’au delà des salaires le véritable poste sur lequel une entreprise peut jouer, est celui de l’immobilier.

Pour Philippe Meurice (DEGW), le contexte social et économique actuel rendant les contraintes managériales de plus en plus lourdes, la recherche d’économies est systématique alors que des investissements à long terme pourraient être plus pertinents (mais les cycles ne sont pas les mêmes). L’innovation viendra de l’élaboration de dispositifs de projets dans une nouvelle temporalité.
Le processus opérationnel se doit alors d’anticiper le changement de culture d’entreprise d’une part, celui de l’aménagement des espaces de travail et de production s’autre part, selon une gymnastique entre les échelles et leurs acteurs.
La gouvernance doit donc prendre en compte des enjeux de plus en plus stratégiques, concevoir et mettre en place des dispositifs de projets dont la complexité est croissante et le cadre restreint : processus de décision, budgets internationaux, nouvelles technologies, cultures managériales et enjeux environnementaux au niveau local.

Pour Frédéric Lucas (Publicis), l’immobilier, challenge important dans cent pays, est plus un coût variable qu’un coût fixe. Il s’agit donc réduire le ratio coût/m², en intégrant dans le processus de décision les parties prenantes ainsi que les métiers opérationnels auxquels sont destinés le produit final, à savoir les espaces et le cadre de travail proposé.
« Les réflexions immobilières doivent être l’occasion de redéfinir les « process » métiers, les modes de fonctionnement dans l’entreprise ainsi que les attentes sociétales. »

Pour Frank Privé (L’Oréal), dans un monde incertain, il faut une gouvernance agile qui puisse gérer simultanément, au niveau international, la croissance, les coûts (données fiables), la logistique, le développement, (y compris la mise aux normes), mais aussi attirer et garder les talents, d’aujourd’hui et surtout de demain.

Pour Adrien Mory (Regus), la remise en question des schémas traditionnels est inéluctable. Face au cumul du temps perdu (408 millions d’heures selon BBC/Eurostat) chaque jour dans les transports par les travailleurs européens et avec des utilisateurs plus mobiles et mieux équipés, les tendances sont les suivantes : besoin accru de  flexibilité du travail (tiers lieux et domicile), externalisation, localisation croissante autour des axes de transports, respects des objectifs écologiques.

II Quels outils ?

Pour Michel Tolila (Isiom), trois enjeux de taille sont à traiter afin de mettre en place une politique immobilière pertinente, avant même d’identifier les outils de base dont toute entreprise doit disposer pour la gouvernance de son immobilier : les différents langages des intervenants, la sous-considération de la fonction et l'opposition des acteurs.
Le directeur immobilier fait, en effet, face à une multiplicité d'acteurs, internes et externes, avec lesquels il faut d’abord un langage commun, puis  des mesures communes, acceptées par tous, pour appréhender correctement, et en permanence, les cycles de l’entreprise et ceux des marchés immobiliers.

Afin de guider l'émergence des idées il faut d'abord se choisir une variable de base : pour l'immobilier, il s'agit d'une définition des surfaces opérationnelles effectives et nécessaires.

La gouvernance de l'immobilier est donc intimement liée au cycle de vie de l'actif. Or "deux écoles" s'affrontent : d'un côté, le duo promotion/commercialisation, représentant les constructeurs et les investisseurs; de l'autre le duo gestion locative/gestion patrimoniale, représentant les exploitants/intervenants et les occupants.
Les premiers interviennent au début du cycle de vie et parlent d'éco-construction, de labellisation… Les seconds prennent l'actif déjà achevé et se concentrent sur les revenus et les coûts d'exploitation, le gros entretien et les investissements nécessaires.

Tous les outils de management existant à ce jour  ont fait leurs preuves : Data Room de due diligence, GMAO, monitoring énergétique, portail de gestion immobilière, outils de gestion financière et de gestion locative, sans oublier les armoires à plans. Il s’agit de ne pas les multiplier à outrance, mais d’avoir une gouvernance coordonnée dans le temps et dans des espaces de référence appropriés pour l’entreprise.

L’objectif est alors de prévenir, en permanence, la rupture des flux des données de base fondamentales, reconnues et adoptées au sein de l’entreprise, y compris par la direction financière.

III- Conclusion

Pour les sociétés en croissance, les débats de ce troisième colloque ont fait émerger, les points suivants :
1) la globalisation et le mélange des cultures,
2) avec 50 % d’espaces vacants en permanence, l’évolution inéluctable des modes de travail en milieu urbain et dans l’entreprise,
3) les limites à la réduction des m², à celle du « desk sharing », et au laminage des coûts.

L’immobilier devient une ressource stratégique qui ne peut être limitée à la technique et à la finance, c’est une approche transversale dont la responsabilité est celle de la Direction Générale. Il leur faut définir, en interne, une nouvelle arborescence de la décision immobilière.

En 2012, au vu des nouveaux défis lourds déjà identifiés mais pas suffisamment pris en compte à ce jour :  la norme IAS 17, l’accélération de l’obsolescence immobilière, les annexes vertes, les points de rupture des infrastructures (transports et autres) dans les agglomérations et les régions, l’aggravation de la durée du trajet domicile-transport, une autre approche s’impose.

Les directions générales des entreprises doivent revoir, dès à présent, la structure quantitative mais aussi qualitative de leurs engagements immobiliers, par rapport à leurs différents schémas de développement opérationnel tant en France qu’à l’international.
En résumé, concevoir et mettre en place, au sein de l’entreprise, une nouvelle intelligence de ses actifs immobiliers et industriels indispensables à son développement.