Hôtels/Loisirs

Le renouvellement et le contrôle des concessions de Golf

Sur les 700 golfs que compte la France, environ 250 (soit 36%) sont la propriété de collectivités locales. Toutefois, seulement 5% sont exploités directement par les collectivités concernées. Ainsi, plus de 200 golfs municipaux sont gérés par des exploitants externes ou par des associations. La grande majorité de ces parcours ont été créés pendant la période où la construction de golfs a explosé, entre 1985 et 1995. Compte tenu d’une durée moyenne de concession qui était de 20 à 25 ans, beaucoup de collectivités locales se trouvent confrontées à la nécessité de lancer des appels d’offres pour renouveler ces contrats. Considérant l’éventail des candidats potentiels (comités de membres/associations golfiques, exploitants spécialisés, grandes entreprises telles que des groupes hôteliers, etc.) et la complexité accrue de l’environnement de marché du golf aujourd’hui, il y a des points cruciaux que les collectivités locales doivent prendre en compte pour renouveler ces concessions golfiques avec un niveau de contrôle satisfaisant.

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Les évolutions du paysage golfique et les défis actuels

Pendant le boom du développement golfique dans les années 1980 et 1990, les collectivités locales françaises, en particulier sur le littoral et dans les Alpes, ont choisi d’investir dans le golf en tant qu’équipement de loisirs, soit pour prolonger les traditionnelles six semaines de haute saison estivale (littoral), soit pour aider à créer une saison estivale en proposant des équipements récréatifs supplémentaires (montagne). A cette époque, il y avait encore peu d’expérience en France en termes d’économie de l’activité golfique, qu’elle soit commerciale ou publique, et les compétences disponibles pour élaborer des contrats complexes étaient limitées.

Aujourd’hui, l’industrie du golf et son environnement de marché sont très différents de l’époque des clubs de membres classiques, qui dépendaient essentiellement des adhésions et des cotisations annuelles pour leur équilibre financier. L’émergence du golfeur “nomade”, la démocratisation du golf qui a suivi, l’apparition de cartes de fidélité offrant des « green fees » à prix cassés, l’arrivée d’Internet et des réservations de « green fees » en ligne ont complexifié le modèle économique, pas nécessairement de manière négative, mais souvent sans réflexion structurée au niveau de chaque équipement.

Une rentabilité financière difficile à atteindre

En général, on peut distinguer deux grands types de produits golfiques dans le secteur public : le premier est un équipement à vocation principalement touristique, dont l’objectif est d’allonger la saison touristique traditionnelle. Si son développement est correctement structuré, ce type de parcours peut générer des recettes complémentaires (hôtellerie, restauration, etc.) pour le tissu économique local, justifiant ainsi un investissement golfique qui, sans ces périphériques, n’aurait pas nécessairement eu de pertinence économique. Ces recettes complémentaires peuvent représenter jusqu’à plus de quatre fois le montant des « green fees » touristiques.

Le deuxième type est un golf urbain ou périurbain, qui s’intègre généralement dans une politique locale de sport pour tous, en mettant cet équipement à disposition de la population locale, au même titre que d’autres sports et équipements subventionnés par la municipalité.

Dans les deux cas, l’exploitation du golf supporte une forte proportion de charges fixes (atteignant fréquemment 80% des charges totales) et, sauf dans les destinations les plus fréquentées, engrange souvent des flux de recettes extrêmement irréguliers et saisonniers.

De plus, peu de golfs arrivent à vivre uniquement sur les recettes générées par le tourisme, ce qui peut mener à des conflits d’intérêts entre les golfeurs locaux, l’association sportive du golf, l’exploitant et les golfeurs touristiques (problématique de l’accès au parcours le dimanche, par exemple, lorsque les compétitions organisées par le club coïncident avec le premier jour de jeu pour le touriste séjournant une semaine).

Accorder une concession sur un parcours de golf est un exercice complexe pour une collectivité locale, qui ne correspond pas nécessairement à la compétence première ou aux intérêts les plus prioritaires des hauts fonctionnaires et des élus locaux. Toutefois, l’ampleur des enjeux et des montants en question pour un golf municipal avec un club-house et un practice peut être perçue à travers les données moyennes suivantes :
- sur une durée de 20-25 ans, la valeur actuelle de remplacement (valeur de reconstruction, hors foncier) peut aller de 4 à 12 millions d’euros ;
- le chiffre d’affaires réalisé par le parcours et le club-house peut représenter de 15 à 70 millions d’euros ;
- les retombées économiques locales pour un golf touristique peuvent atteindre 2 à 10 millions d’euros par an et 40 à 250 millions d’euros sur la durée totale de la concession ;
- la redevance de concession peut s’étager de 30 euros (1€ symbolique par an) à 3,5 millions d’euros ;
- le programme de rénovation des infrastructures (selon son ampleur et son contenu) peut dépasser 4 à 6 millions d’euros sur la durée de la concession, en particulier pour les renouvellements de contrats dans lesquels les carences d’entretien sur la période précédente et les problématiques de mise aux normes prennent une importance particulière.

Le renouvellement de concession et son chemin critique

Dans un contrat de concession de service, la collectivité délégante définit avec précision et contrôlede manière régulière les services devant être fournis par le concessionnaire, leur destination et leur tarification. Les deux parties doivent identifier les actifs importants, les investissements et définir une stratégie pour la valeur résiduelle des actifs à l’échéance du contrat.

Tout contrat – que ce soit un accord de partenariat, un bail de longue durée, un droit d’occupation sur un foncier ou un contrat de gestion – doit nécessairement être basé sur des engagements équilibrés entre les deux parties.

L’un des co-contractants (la collectivité locale) est impliqué dans un équipement public avec divers objectifs politiques. L’autre est généralement une (ou des) société(s) commercial(es) avec des objectifs économiques plus précis qui, dans le périmètre du contrat général de concession, doivent inclure la gestion ou les conditions contractuelles d’une éventuelle sous-traitance de la restauration du club-house, l’entretien du parcours et l’exploitation de l’académie de golf ou du practice.

Tout ceci requiert une connaissance fine du sujet et une solide compréhension des objectifs des collectivités locales, au niveau départemental et souvent régional. Dans le cadre de leurs activités de conseil, In Extenso Tourisme, Hôtellerie & Restauration et le consultant Golf indépendant Michael L. Holmes, B.Sc. ont élaboré une méthodologie de chemin critique pour assister les collectivités locales dans ces processus de conclusion ou de renouvellement de contrats de concession.

Le processus d’appel d’offres doit être engagé dans les 18 à 24 mois précédant la date de renouvellement, à travers l’élaboration en interne d’un appel à candidature pour sélectionner un cabinet de conseil spécialisé apte à assister la collectivité dans l’élaboration de la consultation.

Ensuite, il est nécessaire de constituer un comité de pilotage incluant les autorités locales concernées et le cabinet de conseil retenu, afin de définir les points clés et les objectifs du projet, avec un regard critique sur les termes et conditions du contrat en cours.

Le plan de travail à ce stade comprend la réalisation d’une étude de marché synthétique et l’accompagnement des collectivités locales concernées dans un audit des infrastructures, du matériel et de l’exploitation de l’équipement existant, et de la société d’exploitation sur le site.

La phase suivante consiste à rédiger un appel à candidature pour l’exploitation du site, environ 12 à 18 mois avant l’échéance de renouvellement, en considérant toutes les composantes du site actuellement concédées ou susceptibles de l’être. Les problématiques à prendre en compte à ce stade incluent :
- le contrôle de la politique tarifaire, l’accès aux parcours, les « green fees » pour les différents types de golfeur (touriste/membre/nomade), les horaires d’ouverture (tous ces éléments devant être en accord avec les objectifs et ambitions de la collectivité locale délégante) ;
- le type de bail ou de contrat, incluant les conditions d’investissement pendant la durée de la concession ;
- les obligations en termes de maintenance ;
- les conditions d’entrée, de mise en œuvre et de sortie du contrat ;
- les procédures de contrôle annuel de l’autorité délégante et de communication avec l’exploitant ;
- la stratégie commerciale de l’exploitant en termes de promotions et remises, et ses frais de siège.

Une analyse comparative des offres envoyées par les candidats doit être réalisée dans les 6 à 9 mois précédant la date de renouvellement de la concession. En aucun cas, le consultant indépendant initialement mandaté pour accompagner le processus ne peut être impliqué dans le choix final. Il pourra toutefois être missionné pour apporter son assistance dans le processus de transfert de l’exploitation, analyser chaque année le rapport de gestion de l’exploitant retenu et participer aux réunions annuelles de contrôle (voire les arbitrer), pendant la durée de la concession.

Le marché du golf a considérablement évolué depuis que les premiers contrats de concession ont été élaborés. Les nouveaux contrats qui seront signés à l’avenir se doivent d’incorporer ces évolutions. Dans la perspective d’un grand nombre de concessions arrivant à échéance de renégociation, l’assistance d’un cabinet de conseil spécialiste du golf peut aider les collectivités locales à maîtriser les multiples problématiques associées au renouvellement d’une concession et au contrôle de sa mise en œuvre, assurant de ce fait une situation équilibrée et durable pour l’investisseur, pour l’exploitant et pour les golfeurs, qu’ils soient touristes ou résidents locaux.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mots-clés : In Extenso - Deloitte