1. LES NOUVEAUX MÉTIERS

Loin d’affaiblir les acteurs de l’immobilier, les crises les renforcent et favorisent l’émergence de nouveaux métiers. La financiarisation, quant à elle, a bouleversé certaines fonctions traditionnelles désignées aujourd’hui sous le terme très large d’asset manager. Reste à attirer davantage les jeunes diplômés vers ces nouveaux métiers de l’immobilier.

Si l’on met en parallèle la crise 1990-1996 et ce que l’on peut considérer comme une seule et même période de crise 2007-2013 tant l’ampleur de la crise financière de 2007- 2008 a fragilisé la finance internationale au point de rendre très vulnérables les États endettés, l’année 2014 devait être celle de la reprise. Elle ne le sera cependant pas.

Le premier semestre a été marqué par un regain de confiance, en particulier chez les promoteurs, les opérateurs du commerce et de la distribution, les sociétés d’ingénierie et de MOD1, mais l’atonie est réapparue au début du troisième trimestre. Les promoteurs freinent, attendant désormais que les promesses gouvernementales se traduisent dans les faits, dans un contexte de très forte chute de la demande et de baisse des prix consécutive, et ce malgré un environnement historiquement favorable à l’emprunt immobilier.

L’emploi, la confiance et la psychologie favorable des acheteurs, nécessaires pour remonter le courant, font encore défaut.

Ainsi la rentrée se caractérise par l’attentisme : les opérateurs de l’industrie immobilière se préparent mais manquent encore de la confiance nécessaire aux décisions, à l’exception peut-être de l’investissement, dopé par la position de la France en Europe et les énormes afflux de capitaux qui se reportent notamment sur l’immobilier français. En effet, malgré ses faiblesses, la France reste la seconde économie d’Europe.

Les postes d’investissement, chez les grands du conseil en immobilier et les institutionnels, sont néanmoins particulièrement élitistes, en petit nombre, très parisiens et internationaux ; ce ne sont pas eux qui vont rééquilibrer un marché de l’emploi défaillant, ni d’ailleurs les asset managers, en questionnement aujourd’hui car probablement trop nombreux par rapport à une activité portant sur les actifs immobiliers qui s’est considérablement ralentie, tant en termes de remplissage que de valorisation.

Derrière la façade, des transformations… Le sentiment d’un éternel recommencement d’une crise à l’autre quelque peu lassant avec, certes, quelques différences, mais beaucoup de similitudes dans le déroulement des événements, pourrait décourager plus d’un observateur extérieur, en particulier un jeune HEC ou centralien, par exemple, qui se livrerait à cette analyse historique. Il pourrait en conclure qu’il n’y a rien de nouveau à l’horizon de l’immobilier : des bulles qui éclatent et qui se reforment continuellement sans que les opérateurs concernés tirent les enseignements de l’histoire précédente et sans renouveau… Une telle analyse se révélerait être incontestablement un frein pour de jeunes diplômés soucieux de vivre avec leur temps et d’avoir des échanges internationaux (voir encadré 1).

Cette perception d’un éternel recommencement serait toutefois erronée. Il y a au moins autant de différences entre les deux crises pour l’immobilier qu’entre le krach boursier de 2001-2003 et la crise de 2007 pour le high tech. Les origines ne sont pas les mêmes : la crise de 1990 est française et directement liée à l’éclatement d’une « bulle immobilière » du fait d’activités mal maîtrisées ; la crise de 2007 et ses prolongements dans la crise souveraine des pays européens, bien que liée à l’immobilier américain à l’origine par la titrisation de créances immobilières non maîtrisées, est une crise financière mondiale avec des conséquences sur l’immobilier en particulier.

Dans le même temps, les métiers de l’industrie immobilière ont considérablement évolué. Articulés autour de la différenciation produit (résidentiel, immobilier de bureau, immobilier d’exploitation : retail, logistique, hôtellerie, résidences services, etc.), ils sont certes toujours basés sur les activités traditionnelles de la promotion, la prestation de services, dont la transaction et la commercialisation, l’administration de biens et l’expertise, mais aussi désormais sur d’autres activités qui ont pris de l’importance. C’est le cas de l’investissement et de la gestion d’actifs immobiliers. Ces évolutions ont également porté sur l’aménagement opérationnel, le management de projets, la maîtrise d’ouvrage déléguée et, par osmose sur la maîtrise d’oeuvre, ainsi que sur le financement de l’immobilier avec toutes ses composantes.

La révolution « asset managériale » et la financiarisation de l'immobilier en France

Dès le début des années 1990, le monde de l’immobilier français s’est familiarisé avec une gestion d’actifs à la fois financière et immobilière. Certains métiers sont nés lors de la crise, tels que la constitution et la gestion des foncières de défaisance, la gestion de participations et de créances immobilières douteuses. Ils sont parmi les ancêtres de l’asset management immobilier en France. En matière d’immobilier retail, les prémices d’une démarche globale d’asset management sont apparues au second semestre 1994, lorsque bon nombre de centres commerciaux ont changé de mains au profit d’investisseurs anglosaxons spécialisés dans cette classe d’actifs et qui ont importé leurs méthodes, avec une très forte financiarisation tout en suivant au plus près l’exploitation des centres.

> Après « les années d’or » de la première génération des asset managers en 1999 et 2000, pendant lesquelles la fonction de valorisation était appréhendée dans son ensemble, l’acquisition étant la partie noble pesant pour 60 % du TRI final, la fonction d’asset management chez l’investisseur n’a plus intégré l’activité de recherche, de sélection et d’acquisition d’actifs. Même cette dernière, toujours confiée aux professionnels de haut niveau, s’est scindée en deux, chez certains investisseurs américains, pour satisfaire à un process proche de celui des engagements bancaires : la recherche et la proposition d’investissement pour « l’acquisition manager », l’analyse et la décision d’engagement, selon des standards très précis, pour l’underwriting manager. Dissocier la recherche d’actif et la décision d’acquisition vise à déjouer le risque de « baisser la garde » en réduisant ses exigences et en faisant des compromis avec les standards, sous la pression des résultats à obtenir.

> Le métier s’est structuré avec une forte segmentation pour descendre à tous les niveaux des organigrammes chez les institutionnels en vue d’un traitement de masse. Ainsi a-t-on vu apparaître de nombreuses catégories typifiées : équipe de management d’actifs isolés/ équipe de management de grands portefeuilles, valorisation- gestion/arbitrage/commercialisation locative/ valorisation-maîtrise d’ouvrage, gestion de créances/ gestion d’actifs ; également spécialisation par classe d’actifs (bureau/retail/logistique-activités/logements) ; différenciation organisation humaine «en râteau»/ matricielle/structurée : portfolio management/asset management.

Asset multiface. La philosophie de l’asset management se développe alors dans tous les milieux de l’immobilier d’affaires. Des asset managers sont demandés par les institutionnels pour désigner, en réalité :

> des responsables commerciaux location/relocation ;

> des patrons d’équipes property intégrées, au sein de foncières ou de compagnies d’assurance, mais ayant personnellement une démarche d’asset manager ;

> des responsables de valorisation technique, voire de facility management, capables d’expertiser un actif à acquérir pour connaître son coût de restructuration et d’exploitation, y compris les services à prévoir pour mieux commercialiser l’actif ;

> des professionnels de la gestion des centres commerciaux défendant les intérêts de l’investisseur dans les copropriétés et effectuant la synthèse gestion d’actifs/retail management.

> Des sociétés de property management recrutent également des asset managers afin de créer une nouvelle activité pour le compte de leurs clients investisseurs et/ou dans le but de faire évoluer leurs prestations vers le haut, en apportant des conseils en gestion stratégique et financière aux investisseurs pour leur patrimoine, et en stratégie d’externalisation d’actifs aux grandes entreprises utilisatrices détentrices d’un patrimoine.

Avènement des fund managers. Parallèlement à cette évolution, un « corps d’élite » traditionnel s’est maintenu : les asset managers de la première génération, quand ils ne sont pas leurs propres patrons de structures d’asset management créées en association avec une institution financière ou un grand du conseil en immobilier d’entreprise, sont devenus le plus souvent investment, transaction ou acquisition manager.

L’investissement garde ses lettres de noblesse ; il s’est de toute façon « asset managerisé », car la recherche d’opportunités, l’analyse, la décision de faire ou de ne pas faire passent par la modélisation, la simulation du fonctionnement de l’actif sous plusieurs hypothèses avec différents scénarios…Il est resté très financier (il flirte aussi avec les fusions-acquisitions, tant il est de plus en plus fréquent qu’un investissement passe par le rachat d’entreprises)… Il est devenu international dans bon nombre de cas. Enfin, tout en gardant sa sensibilité immobilière, il est très proche désormais du nouveau corps d’élite de l’immobilier d’affaires international : celui des fund managers.;

Le fund manager se substitue désormais, dans la hiérarchie des valeurs, à l’asset manager des années d’or. Il est international, participe à la création de fonds d’investissement avec les investisseurs internationaux fédérés par l’institution financière qui est son employeur et qui contribue elle-même au fonds, le plus souvent spécialisé par classe d’actifs ; il constitue les équipes paneuropéennes (investissement, asset, gestion/trésorerie, back office…), suit la collecte, lance et supervise les investissements, gère le fonds avec une dominante très financière… Il est basé à Londres, à Paris, à Amsterdam, à Francfort, à New York…

Extension de la « philosophie asset managériale ». Enfin, l’esprit de l’asset management a largement dépassé le cercle de l’immobilier d’affaires, pour toucher paradoxalement d’autres cercles professionnels très éloignés. C’est ainsi que l’on a pu observer, au début des années 2000, une démarche parallèle dans un domaine qui n’avait pas la réputation, jusqu’à cette époque, d’être corrélé aux marchés financiers internationaux.

> Il s’agit du secteur du logement social. Les ESH, offices, et grandes EPL1 de construction sont passés, sans utiliser le terme, à une logique d’asset management :

>> écoute des besoins de la clientèle et adaptation au marché, audits et élaboration d’une véritable stratégie de gestion d’actifs comportant schéma directeur immobilier et plan de patrimoine ;

>> valorisation, développement, acquisition et cession d’ensembles immobiliers en introduisant des critères financiers de type TRI pour les études de faisabilité, d’abord, au sein du même « club » puis, depuis plus de sept ans déjà, en fréquentant les compagnies d’assurance et les grandes foncières qui arbitrent leur patrimoine de logements (c’est ainsi que le décloisonnement s’est engagé, par Mipim interposé, entre deux mondes qui ne se connaissaient pas).

> Même la promotion et l’administration de biens en logement ont été touchées par la grande vague de l’asset management : le conseil aux investisseurs privés, lesquels ont représenté plus de 50 % des ventes de logements neufs sur l’ensemble de l’Hexagone, passe par quelques notions d’arbitrage, de gestion d’actifs, d’effet de levier, de financiarisation de l’immobilier.

> Ainsi, l’asset management est devenu le symbole des profondes mutations de l’immobilier. Avec lui, à l’instar du métier de gestion des valeurs mobilières pour le compte d’investisseurs, de FCP, de Sicav, l’immobilier a cessé d’être « immobile ». Il est devenu valeur mobilière, avec des critères purement financiers. L’actif immobilier est un actif géré (presque) comme les autres, avec, de plus, la possibilité de montages à effet de levier. Il obéit aux mêmes analyses, passe les frontières quand il s’agit d’immobilier coté, s’assimile totalement dans l’économie. Plus d’exception immobilière, donc.

> C’est vrai pour les investisseurs institutionnels ; cela l’est également pour les entreprises : l’immobilier n’est plus le coffret de « bijoux de famille » immobilisé, qui garantit la valeur patrimoniale de l’entreprise dont l’immobilier n’est pas le métier. Il est désormais un paramètre fondamental de la stratégie de l’entreprise que l’on externalise un temps pour dégager le cash nécessaire à son coeur d’activité et que l’on ré-internalise plus tard au sein d’une foncière constituée afin de créer de la valeur, pour des groupes dont l’immobilier est une seconde nature du fait de l’importance stratégique de sites et d’emplacements commerciaux.

Les conseils internationaux, acteurs de l'envolée de l'investissement immobilier en France

Autre évolution qui a accompagné les investissements étrangers en France chez les institutionnels, mais aussi chez les grands groupes industriels et de service, l’internationalisation des métiers du conseil et de la transaction, leur organisation en réseaux intégrés et structurés mondialement par practice. Nul doute que les CBRE, Cushman & Wakefield, DTZ, JLL, Savills, KF, plus récemment BNP Paribas Real Estate, mais aussi les départements conseil immobilier de E&Y, Deloitte, Accenture, PWC et sans doute quelques cabinets d’avocats internationaux ont été les vecteurs de l’envolée des investissements immobiliers depuis vingt ans.

Ainsi, en euros constants, les investissements ont été multipliés par près de 4,5 en dix-huit ans, entre les deux points hauts de 1989 et 2007. Et, contrairement à d’autres périodes dans le passé, la crise de la dette souveraine n’a pas accentué la baisse des investissements, qui restent stables à un niveau relativement élevé depuis trois ans (et qui ne se sont d’ailleurs écroulés qu’en 2009). C’est que l’investissement immobilier français apparaît comme un placement protecteur dans un environnement financier incertain, seulement limité par son offre, celle du core quand les investisseurs français et internationaux cherchent la sécurité.

Effet recrutement. Cette forte croissance des activités d’investissement en immobilier d’entreprise semble d’ailleurs avoir porté, directement et indirectement, toute l’industrie immobilière ainsi d’ailleurs que les recrutements dans l’immobilier. Les tendances en matière de lancement de missions de recrutement sur treize ans suivent étonnamment celles de la courbe des engagements en immobilier d’entreprise banalisé (graphique 1), alors même que les missions de recrutement concernent tous les secteurs de l’immobilier : promotion résidentielle et immobilier d’entreprise, immobilier retail, investisseurs institutionnels, conseil, services et transactions immobiliers, ingénierie et management de projet, logement social…

Ainsi les investissements en immobilier d’entreprise, dont 44,3 % ont été réalisés par les étrangers en 2013, semblent contribuer plus que leur stricte part à la santé de l’ensemble de l’industrie immobilière.

Organisation mondiale hyper structurée. Ces grands du conseil, là aussi à des degrés divers, selon les origines et les cultures d’entreprise, sont hyper structurés, parfois de façon quasiment militaire, dotés d’une forte culture anglo-saxonne. Les métiers de conseil capital markets, mais aussi, par osmose, ceux de consultant grands comptes, grandes surfaces, conseil utilisateurs (corporate services), transaction PMS1 ainsi que ceux concernant l’ensemble des produits, marchés et territoires de l’immobilier, sont, à des degrés divers selon les choix d’organisation, structurés de façon matricielle, avec une hiérarchie « France » d’une part, une practice Europe d’autre part, laquelle est intégrée dans une practice monde.

Qualités comportementales exigées. Tous ces métiers ont très fortement évolué depuis les années 2000. Désormais, les grands du conseil en immobilier sont internationaux, recrutent tous à des niveaux bac + 5, exigent bien entendu des qualités comportementales qui font partie de leur ADN : aisance, impact et présentation impeccables, vivacité d’esprit, extraversion, sens des situations et force de conviction, affirmation et combativité. Mais ils doivent aussi être capables de travailler en mode projet, de créer des synergies (ce qui est souvent une contrainte pour ces profils) dans des groupes qui se positionnent tous en global services providers, France, Europe, monde...

Bilinguisme apprécié. Sont également recherchés des savoir-faire « pointus » techniquement, crédibles vis-à-vis de la clientèle cible : direction immobilière des utilisateurs, direction des investissements chez les institutionnels, financiers de l’immobilier (debt advisory), département consulting des big four, capables de conceptualiser et de conseiller à haut niveau. Bien entendu, ces profils doivent être parfaitement à l’aise pour échanger et négocier en anglais et très adaptables à une grande diversité culturelle. Il n’est plus envisageable désormais d’imaginer faire carrière dans l’immobilier d’affaires et particulièrement chez les grands du conseil, tous internationaux, si on ne parle pas un anglais au moins courant, voire si l’on n’est pas bilingue.

> Mais le conseil en immobilier « d’affaires » n’est pas le seul dans ce cas. Ne parlons pas des directions immobilières de groupes internationaux dans le luxe, l’industrie, les services, ni de l’immobilier hôtelier et de loisir, ni encore de l’ingénierie et du management de projets, du fund management et de l’asset management, tant ces environnements sont à l’évidence internationaux ou le sont devenus.

> L’immobilier du retail l’est aussi désormais. Tous les groupes de distribution, les grandes enseignes, les foncières de centres commerciaux, les conseils et prestataires spécialisés, sont devenus internationaux, les directions de l’expansion-développement, de la construction sont structurées par pays et continent… L’anglais et la capacité à s’adapter à une grande diversité de cultures sont devenus absolument indispensables pour faire carrière.

> Certes, la promotion en immobilier résidentiel, l’aménagement, le logement social restent très domestiques, même si les grands groupes nationaux de promotion en résidentiel développent aussi des opérations, voire des filiales en Europe. Les organisations professionnelles du logement social et de l’aménagement échangent elles aussi de plus en plus leurs expériences avec leurs homologues européens.

Bref, adaptabilité à la diversité culturelle et anglais sont au moins utiles, quand ils ne s’imposent pas dans l’industrie immobilière

L’immobilier, désormais totalement intégré dans les grandes classes d'actifs, garde néanmoins ses spécificités

La financiarisation de l’immobilier, l’élaboration et la mise en oeuvre d’une stratégie de gestion d’actifs, afin d’optimiser le rendement et la valorisation d’actifs, son immersion dans l’économie, la mise en place d’outils, de règles, de structures et de véhicules favorisant l’ouverture de l’industrie immobilière (statut SIIC, OPCI, évolution de la législation en matière de liquidités pour les SCPI), son internationalisation aussi, sont les caractéristiques de la fonction d’asset management appliquée à cette classe d’actifs.

L’apport de cet état d’esprit a permis à l’immobilier d’être plus ouvert, plus actif, plus mobile et corrélé à l’activité économique. Les institutionnels en sont désormais pénétrés, les entreprises aussi, privées et publiques. Cela fait son chemin chez les investisseurs privés, les collectivités territoriales et le secteur social. Il reste encore du travail pour que cette nouvelle philosophie pénètre totalement les services de l’État, qui ont encore du mal à passer à la phase de mise en oeuvre de l’externalisation de la gestion et du patrimoine public.

Ne pas perdre de vue le bâti… Mais si l’immobilier est une classe d’actifs, cette dernière garde toutefois ses spécificités : plus mobile qu’auparavant, l’immobilier n’est pas aussi volatil et ne passe pas les frontières,même sous forme d’immobilier coté, aussi aisément que les OPCVM. Les montages financiers avec leverage en sont une des grandes particularités, ainsi que la corrélation qui existera toujours avec le site, l’usage et la qualité propre des actifs immobiliers.

Ainsi, les financiers, et en particulier les diplômés de grandes écoles, arrivés dans l’immobilier à la fin des années 1990 et aussi de Londres lors de la crise financière de Lehmann Brothers, ont-ils permis à l’industrie immobilière de compenser en partie le gap générationnel de la grande crise des années 1990. Encore faut-il, pour qu’ils s’intègrent durablement dans l’industrie immobilière, qu’ils regardent les sites, les bâtiments et leur exploitation, la réponse aux besoins des utilisateurs de l’immobilier, autant que les montages financiers avec leverage.

2. LES PERSPECTIVES D'EVOLUTION

Qu’est-ce qui va changer dans l’industrie immobilière ? Les évolutions envisageables sont nombreuses, depuis le statut de nombreux professionnels et leur mode de travail jusqu’à l’activité elle-même, sous l’influence des grands enjeux environnementaux et sociétaux. C’est vrai pour tous les secteurs immobiliers, le résidentiel, le tertiaire et le commercial…

Nous sommes dans une ambiance de doute, un sentiment d’inconnu dans un monde instable, l’économie vit en apesanteur, les économistes, et les politiques surtout, affirment selon leur orientation, que la politique de l’autre ne marchera pas sans pour autant s’avancer sur l’efficacité de la leur. Jacques Attali évoquait récemment « la tentative actuelle d’un monde polycentrique face au déclin de l’empire américain mais qui ne marchera pas, la domination par le marché qui ne peut pas marcher, la recherche d’un ordre mondial harmonieux et altruiste qui n’a guère de chance de s’établir sans passer par l’extension de la guerre, de plus en plus probable »… Ce n’est guère réjouissant !

L’immobilier est aux confins des évolutions sociologiques, techniques, économiques, financières, et ceci à un niveau international désormais. Pour un secteur d’activité souvent perçu comme « traditionnel », beaucoup de révolutions et d’évolutions ont eu lieu depuis 1995, et c’est sans doute loin d’être fini. Il va continuer à vivre de grands changements, dont certains sont en cours et encore inconnus. Sans prétendre être exhaustifs, nous observons ici les grandes perspectives d’évolution dans l’industrie immobilière.

La tentation entrepreneuriale

Les groupes de promotion immobilière en résidentiel sont nombreux à rationaliser leur organisation. Ainsi revient-on à une organisation très segmentée, particulièrement en Île-de-France, au détriment de l’organisation en centres de profit. Il s’ensuit une grande frustration chez des professionnels confirmés qui se retrouvent directeurs de programmes après avoir été directeurs de centre de profit.

Ils ont alors la tentation, qui s’ajoute à un courant fortement ascendant en faveur de l’entrepreneuriat, de quitter le groupe protecteur et formateur pour rejoindre de petites structures de promotion, réalisant 100 à 200 logements par an avec un recours important à la prestation de services extérieure, pour y exercer une fonction complète « d’entrepreneur de promotion », associés au moins au capital des SCCV1 avec un accompagnement du dirigeant.

Cette tentation entrepreneuriale se retrouve également dans les métiers de l’ingénierie, du management de projets, de l’AMO/MOD… Bien sûr, l’immobilier a toujours compté, dans ses rangs, bon nombre d’indépendants qui se mettent à leur compte. Mais c’était souvent à la suite d’un licenciement ou d’un départ négocié et en attendant de trouver un poste salarié, ou encore à la suite d’un départ en retraite.

Libre consentement. Le courant actuel vers l’entrepreneuriat est différent : il s’agit d’un choix librement consenti, accompagné d’un business plan créé ou établi avec ses associés pour constituer, racheter, développer une structure : de promotion, d’ingénierie, de transaction, de conseil… Désormais, avec une ancienneté de dix ans, on quitte son groupe où l’on était directeur du développement à 35/45 ans pour rejoindre un petit groupe d’associés afin, par exemple, de développer l’activité de promotion en Île-de-France ou en région.

Les plus jeunes s’interrogent à 28/32 ans, déçus par les récentes réorganisations, et choisissent néanmoins, pour bon nombre d’entre eux, de rester pour gérer leur CV et continuer à apprendre. Mais le germe est là, prêt à se développer si la déception perdure, si les promesses faites ne sont pas tenues.

La révolution du développement durable

Partagé entre l’industrie immobilière et la construction, mais également avec les industriels, le développement durable constitue un mouvement d’ampleur, irréversible mais de long terme, qui subit les cycles économiques dans son développement et les atermoiements de ses acteurs et des pouvoirs publics. S’il n’est désormais plus question de réaliser une opération immobilière médiatique sans qu’elle soit certifiée BREEAM, HQE construction, LEED, NF HQE Bâtiment tertiaire en exploitation, si toutes les grandes foncières et institutionnels se doivent de soigner leur image d’ISR1 et de RSE2 qui intègrent le développement durable, force est de reconnaître qu’en période de disette, les contraintes financières générées par sa mise en oeuvre ralentissent l’enthousiasme des maîtres d’ouvrage dès lors qu’il s’agit de mettre à niveau le parc existant.

Même l’État, plus endetté que jamais, peine à créer les conditions d’une mise en oeuvre de Grenelle 2 à la hauteur des enjeux. Ségolène Royal, ministre de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie, semble toutefois imprimer une nouvelle dynamique avec son projet de loi sur la transition énergétique présenté à l’Assemblée début octobre 2014. Celle-ci permettrait d’atteindre les objectifs de 500 00 rénovations par an d’ici 2017, 75 000 créations d’emplois et 25 00 professionnels formés chaque année. Elle confirme également la perspective d’une rénovation intégrale du parc immobilier avec 100 % de bâtiments basse consommation en 2050, de la création d’un fonds de garantie pour faciliter les travaux des ménages à revenus modestes et dans les copropriétés…

En matière d’emploi, toutes les filières considèrent qu’il s’agit moins de créer des postes spécialisés en environnement durable que de former tous les professionnels de la construction à l’environnement durable. Jusqu’à présent, les postes de développement durable ont été créés au niveau central, au sein des groupes et parfois de leurs filiales : directeur, responsable du développement durable, de la RSE, postes parfois élargis à la qualité, ce qui n’a d’ailleurs rien à voir.

En fin de compte, si le développement durable est une vraie révolution, il va à son rythme, et les créations de poste spécifiquement développement durable ne sont pas encore légion dans l’industrie immobilière. Par contre, les départements « recherche et développement » et les directions de projet bâtiments à énergie positive au sein de grands groupes de construction et de leaders du management de projets et de l’ingénierie bâtiment, pour lesquels il s’agit d’une vitrine incontournable, se sont généralisés ainsi que les départements HSE1 au sein des facility et property managers.

Les enjeux de la promotion résidentielle

Au niveau de l’activité, il est difficile de faire des pronostics en ce moment. Les besoins sont criants en Île-de-France et, dans une moindre mesure, dans certaines grandes métropoles régionales. Mais la psychologie des acheteurs est extrêmement attentiste et le marché aura du mal à repartir tant que la confiance ne sera pas là : celle des investisseurs, qui ne savent pas à quel niveau de prélèvement fiscal ils doivent s’attendre ; celle des accédants, qui craignent les difficultés économiques, le chômage et qui sont bien souvent désolvabilisés malgré des taux d’intérêt historiquement bas.

Il semble néanmoins que les investisseurs soient quelque peu confortés par les récentes orientations prises par nos gouvernants et que les ventes repartent, en particulier la pierre-papier et les résidences services, pour étudiants, tourisme d’affaires, seniors. D’autre part, les promoteurs privés et le monde HLM prennent l’habitude de collaborer étroitement, les promoteurs vendant jusqu’au tiers de leur production aux ESH2 qui, de leur côté, sont sans doute moins enclines à étoffer leur direction de la promotion.

Produire mieux et moins cher. Une vraie question demeure cependant : celle du coût du logement, ce qui amène toute la chaîne de la promotion à s’intéresser à la réduction des prix de revient simultanément d’ailleurs au développement durable et à la maîtrise de la qualité de finition vis-à-vis de l’acquéreur, en sus du chantier global de la baisse des prix du foncier qui implique le politique, les collectivités et les aménageurs publics.

Ainsi les responsables et directeurs de programmes en promotion privée, l’ensemble des fonctions techniques, conception et exécution, vont-ils être impliqués dans cette quadrature du cercle : concevoir, réaliser et vendre des logements mieux finis, dans des délais mieux maîtrisés, BBC dernières normes et… moins chers.

Nouveaux canaux de vente. C’est aussi la révolution dans le marketing et la vente. Confrontés à la multiplication des canaux de distribution et des produits, les groupes de promotion ont quelques difficultés à trouver aujourd’hui « l’homme clé », directeur ou directrice commercial(e), qui a l’expérience, les compétences pour articuler entre eux l’ensemble de ces canaux de distribution dans une stratégie marketing/média et commerciale/ vente de façon optimale : vente assise en bureaux de vente, vente debout, vente par Internet, vente par réseaux de CGP3, vente en bloc aux SCPI, à d’autres institutionnels et au secteur social…

D’autant que la diversité de produits est grande : collectif accession, investissement Pinel, résidences services LMNP/LMP, Censi-Bouvard, maisons individuelles groupées, éventuellement démembrement, Malraux et Monuments historiques... Il faut faire des choix parmi les priorités qui dépendent bien évidemment de l’organisation et des compétences existantes, mais les professionnels d’expérience qui répondent à ce cahier des charges sont très rares.

Restructuration du logement social. Le mouvement HLM tient ses propres engagements au niveau du pacte « objectifs/moyens » conclu entre l’État et le mouvement voici une année. La mutualisation des fonds propres entre organismes, le regroupement des collecteurs, la mise en oeuvre de l’opération « 10 000 logements sociaux accompagnés », la progression des agréments de logements et de la programmation 2014 portent leurs premiers fruits.

Mais les pouvoirs publics sont attendus en matière de projet de lois de finances, de suppression du prélèvement sur les organismes, de taux de TVA réduit, d’exonération de taxe foncière pour les logements neufs et d’abattement de cette dernière en ZUS4 ou dans les nouveaux quartiers de la politique de la ville. De plus, comme pour la promotion privée, les changements d’équipes municipales ont bloqué bon nombre d’opérations… Les mesures présentées, très générales, sont attendues dans leur application concrète. Bref, l’attentisme est là encore de mise.

Les nouveaux créneaux de promotion tertiaire et commerciale

La promotion en immobilier d’entreprise pourrait repartir sur les produits utilisateurs recherchés, la transformation de bureaux en logements – une bonne solution dont la faisabilité s’avère rare – la reconversion de sites industriels, la création de foncier – un marché en développement. Le manque d’offres prévisible en quartier central des affaires va pousser les opérateurs à développer les restructurations. Le « campus connecté » semble dans l’air du temps ainsi que les parcs d’activité (et non de bureaux) en Île-de- France et, de façon plus nuancée compte tenu de la concurrence avec le « clé en main », dans certaines grandes métropoles régionales.

> Par contre, il n’y aura pas d’autres solutions, pour certains immeubles de bureaux obsolètes de seconde main, que de les raser après avoir envisagé une transformation en logements (mais cela n’est possible que dans un nombre limité de cas), d’autant que le processus d’obsolescence s’accélère avec les révolutions des modes de travail, des critères de performances énergétiques et techniques. Il s’agit désormais de réaliser des immeubles adaptables et réutilisables pour éviter qu’ils soient définitivement obsolètes en moins de quinze ans !

> En conséquence, il n’y a pas d’autre solution, dans bon nombre de cas, que de déconstruire pour récupérer le foncier, dont il faut d’ailleurs accroître les disponibilités afin d’enrayer la pénurie foncière pour le logement. De ce point de vue, un métier relativement nouveau, avec ses opérateurs spécialisés, se développe : la reconversion de sites industriels en foncier résidentiel ou d’opération mixte. Le métier est pratiqué par de petites équipes de haut niveau, adossées à des fonds car l’activité est fortement capitalistique, ainsi que par des équipes spécialisées au sein des départements aménagement de grands groupes de promotion.

Immobilier retail en révolution. Confrontée à une forte chute de la consommation des ménages et à la révolution numérique, toute la profession réfléchit aux meilleurs modèles de vente et de distribution site virtuel/site physique. L’idéal n’a pas encore été trouvé. Les dernières ouvertures de centres sur l’Île-de-France ne connaissent pas un franc succès à ce jour, à l’exception de Beaugrenelle du fait de son emplacement. Beaucoup de lancements ont eu lieu dans un temps probablement trop rapproché, sur des malls trop comparables. Par ailleurs, les centres commerciaux hors « actifs premiums » sont souvent menacés d’obsolescence et nécessitent donc de solides restructurations.

Il semble que les new mégastores soient d’actualité, que la créativité sur les outlets, qu’il faut surtout différencier des centres de marques, ainsi que les new retail parks, aillent bon train. Ces derniers doivent nécessairement, pour réveiller une clientèle soucieuse dans le contexte économique que l’on connaît, être innovants, réalisés par des professionnels dotés d’une véritable vision marketing, architecturale et avant-gardiste, attractifs pour de nouvelles enseignes. Le renouvellement devient essentiel, les consommateurs ont besoin de changement et de diversité, la duplication ne paye pas.

> Le commerce de centre-ville, tant à Paris qu’en région, résiste bien et reste une valeur sûre, d’autant que de nouvelles enseignes étrangères privilégiant les centres-villes au détriment des centres commerciaux font leur apparition. L’activité de conseil et de transaction en centre-ville a retrouvé une bonne dynamique, ce qui amène d’ailleurs certains opérateurs en logements à concevoir leurs pieds d’immeubles en amont de leurs opérations résidentielles.

> Enfin, le commerce de proximité de demain est en route, même s’il reste là aussi à inventer, en étroite corrélation avec les grands projets urbains, et tout particulièrement le Grand Paris, avec le développement exponentiel prévisible du commerce en gare sur les sites existants mais aussi sur ceux des futures 70 gares programmées par la Société du Grand Paris dans les deux décennies à venir, dans lesquelles transiteront des millions de voyageurs au quotidien. Gare et Connexions et sa filiale A2C se structurent dans cet esprit, toutes les grandes enseignes revoient leurs modules afin de les adapter au commerce de gare…

Mouvements capitalistiques. Les fusions s’accélèrent avec un été qui s’est achevé sur l’annonce de celle de Klépierre et de Corio pour former un leader pure play des centres commerciaux en Europe. D’autres mouvements de cession et/ou de rapprochement sont en cours ; Unibail et Carmila en particulier sont très actifs, mais certaines enseignes du groupe Casino ne sont pas en reste ainsi que d’autres foncières indépendantes, spécialistes des retail parks.

Mobilisation générale dans l’investissement !

S’il y a un secteur qui, aujourd’hui, est perçu très favorablement, c’est bien celui de l’investissement, particulièrement en immobilier d’entreprise « banalisé », dont le niveau cette année pourrait bien approcher les 20 milliards d’euros grâce notamment aux cinq très grandes transactions engagées au premier semestre (portefeuille Carrefour, Coeur Défense, portefeuille Risanamento, Centre commercial Beaugrenelle, Campus SFR), mais aussi grâce à un marché qui semble s’animer sur tous ses segments, y compris celui des parcs d’activité recherchés par les SCPI.

À propos des SCPI, les groupes de promotion s’intéressent de plus en plus à la constitution de SGP et de SCPI, comme en témoigne la récente arrivée d’un précédent directeur général au sein d’un leader.

Si les Allemands sont plutôt enclins à poursuivre leur désengagement, d’autres investisseurs étrangers se mobilisent. Il semble que les Espagnols se relèvent, et l’arrivée des Chinois, prudente et indirecte pour le moment, aiguise les appétits. Conséquence notable : la plupart des grands du conseil et de la transaction en investissement fourbissent leurs armes, pensent étoffer leurs équipes et accroître les synergies internationales de groupe…

Systèmes d’information. Les directions générales au sein des investisseurs institutionnels s’impliquent et « impulsent » une évolution des systèmes d’information déterminante pour l’asset management et sa relation avec l’amont : le property management, qui a de plus en plus la responsabilité de la fiabilité des informations d’origine concernant les actifs. De plus, il faut aller toujours plus vite, à l’instar des autres classes d’actifs, dans la réduction du temps de traitement afin d’effectuer les reporting au fund management, idéalement en temps réel.

Ceci implique une automatisation parfaitement fiable et complète de l’amont à l’aval, réduisant le nombre d’intervenants et de contrôles formalisés. Ainsi l’interface Fidji, standard d’échanges de données et de langage dans l’immobilier, se généralise ; il est en cours d’extension à l’international, ce qui n’est pas aisé, les process et obligations légales n’étant pas les mêmes dans les différents pays, notamment dans le monde anglo-saxon. Les recrutements d’asset managers et de property managers intégreront nécessairement, plus qu’auparavant, l’agilité et l’ouverture d’esprit en matière de système d’informations de gestion.

À quand le retour de la confiance ?

Les professionnels de l’industrie immobilière française auraient finalement beaucoup de raisons d’être confiants, sous réserve bien sûr qu’aucun incident macroéconomique ou géopolitique majeur n’intervienne dans les prochains trimestres et que la construction de l’Europe de demain soit mieux maîtrisée par les instances centrales.

L’insuffisance du parc de logements dans les grandes métropoles est flagrante ainsi que la nécessité de le mettre à niveau dans le cadre du développement durable. Il est tout aussi nécessaire de construire ou de remettre aux normes des immeubles d’entreprise, de créer les infrastructures de transport adaptées, de répondre aux besoins des étudiants, seniors et cadres en mobilité. Il serait judicieux également d’étendre les supports d’investissement proposés aux particuliers pour leur épargne à long terme, l’immobilier restant toujours en France une valeur refuge.

Parmi les autres nécessités, on trouve celle de participer au retour des investisseurs internationaux en France et donc de répondre à leurs besoins, eux qui regorgent d’argent à investir et sont enclins à placer une partie de leurs fonds dans la seconde économie européenne, dont la capitale a toujours bénéficié d’un bon coefficient d’attractivité. Nécessité également d’adapter le parc d’espaces commerciaux aux évolutions de la distribution moderne et aux exigences, là encore, de Grenelle 2.

Fondamentaux favorables. Avec la créativité des entrepreneurs français dans tous les domaines de l’immobilier, la maturité et la bonne maîtrise du fonctionnement des marchés, la qualité et le niveau des professionnels en très forte hausse, la réelle poussée de l’entrepreneuriat, les fondamentaux seraient favorables… Encore faudrait-il que les mesures gouvernementales annoncées pour enrayer l’accroissement du chômage et favoriser l’emploi par l’offre, mais aussi sans doute un peu par la demande, soient suivies d’effet

Il serait aussi nécessaire que les entrepreneurs et les investisseurs aient confiance dans les pouvoirs publics, en leur capacité à donner une direction claire et à s’y tenir, à maîtriser la crise, pour encourager l’entrepreneuriat et récompenser la prise de risque, à stabiliser le cadre législatif et fiscal, enfin à inspirer confiance aux milieux d’affaires internationaux.

Il semble que les actions récentes aillent dans le bon sens et que nos gouvernants cherchent à crédibiliser leur démarche à l’extérieur, inspirant ainsi confiance à l’intérieur, en faveur d’une saine économie de marché. Soyons optimistes et gageons qu’ils vont s’y tenir tant il est vrai que l’immobilier est, plus encore qu’avant, corrélé au contexte économique, financier et politique, en France comme à l’international.