Le rachat de Cushman & Wakefield par DTZ marque un nouvel épisode de la consolidation du secteur du conseil en immobilier d’entreprise. Consolidation qui s’inscrit dans une logique d’industrialisation d’un métier en profonde mutation. Au-delà de la naissance d’un nouveau géant des services immobiliers, que faut-il retenir de cette opération ?
D’abord, elle marque la revanche d’un acteur que d’aucuns avaient un peu vite enterré il y a moins de trois ans. Mis sur le marché en 2011, longtemps convoité par BNP Paribas Real Estate, DTZ aura connu une première résurrection avec son rachat par l’australien UGL. Mais, c’est avec sa reprise par le consortium de fonds de pension américano-asiatique (TPG, PAG et OTPP) que le conseil peut dérouler une stratégie assez classique dans le monde du Private Equity : grossir pour devenir un acteur incontournable de son marché. La première marche avait été celle de la reprise de Cassidy Turley, structure relativement inconnue en Europe, mais incontournable aux Etats-Unis.
Ensuite, cette opération entraîne une nouvelle recomposition du secteur. Sous la marque Cushman & Wakefield, DTZ s’invite clairement sur le podium des conseils immobiliers aux côtés de CBRE et JLL. Un podium que convoite également Colliers International qui est sorti de sa logique de réseau au profit d’une politique de croissance externe. En France, cela s’est traduit par l’acquisition d’AOS Group.
Enfin, cette fusion s’inscrit dans une dynamique de mutation d’un métier qui est parti de la transaction (plus ou moins structurée), a muté vers le conseil (avec plus ou moins de valeur ajoutée) pour s’orienter de plus en plus vers un ensemblier de services immobiliers. Des services qui se structurent autour des deux grands clients que sont les investisseurs et les grands utilisateurs, les premiers raisonnant maintenant à l’échelle mondiale, les seconds accélérant la convergence de leurs process de décision. Les grands parlent aux grands.
Des questions restent ouvertes à ce stade. Le rachat de Cushman & Wakefield par DTZ acte-t-il la disparition progressive, mais semble-t-il irréversible, des acteurs de taille moyenne ? C’est la question de la taille critique, et en sous-jacent celle d’une position forte (à défaut d’être dominante) qui se pose ici. Et celle-ci ne peut être appréhendée qu’à l’échelle du marché que la structure convoite. Peut-on être encore un acteur incontournable à l’échelle d’une métropole, d’un pays ou d’un continent ? Peut-on rester l’acteur incontournable d’un secteur sans s’appuyer sur un maillage international ?
Et dans cette massification des services immobiliers, quelle place reste-t-il pour la haute-couture ? On voit encore aujourd’hui des niche players protégés par leur connaissance fine du terrain (l’immobilier reste local), leurs compétences spécifiques, leur réseau professionnel, mais aussi un point mort suffisamment bas pour surfer sur la volatilité des marchés. Mais, maintenant que les grands cabinets de conseil ont fait le vide autour d’eux, ils pourraient tout aussi bien s’intéresser aux activités de niche. Celles à forte valeur ajoutée. Dans leur pêche aux clients, les géants des services immobiliers déploient des filets de plus en plus vastes… avec des mailles de plus en plus resserrées.
