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L’intrapreneur face à la culture d’entreprise : ce que nous apprend la stratégie workplace

Dans le cadre du cycle d’Ateliers du Club Innovation & Immobilier Business Immo, un groupe de travail s’est penché sur la question de l’intrapreneur dans la (grande) entreprise. L’ensemble des idées formulées par les participants, mises en tension avec notre connaissance de la réalité de divers types d’organisations due aux analyses inhérentes à la méthode Workplace Strategy, permet d’explorer le sujet sous un nouvel angle. En effet, en abordant la figure de l’intrapreneur par le prisme de la culture d’entreprise les participants au groupe de travail ont créé de nombreuses résonnances avec les méthodes Workplace : ces dernières se basent sur une compréhension fine de la culture d’entreprise pour définir des espaces répondant aux objectifs, besoins et usages des occupants.

Au fil de la discussion, trois types d’environnements de travail ont été évoqués : tout d’abord, la grande entreprise – lieu où l’intrapreneur est souhaité ; l’univers des start-up – évoqué quant à lui pour son dynamisme et son inventivité ; en enfin le monde du co-working – pour la collaboration spontanée et l’ambiance bon enfant qui y règne. La culture de la grande entreprise devant évoluer pour intégrer les vertus respectives des start-up et du co-working. La pratique Workplace permet de bien connaître ces trois environnements de travail, autant d’un point de vue analytique que pratique… et le retour d’expérience suggère que, finalement, la culture d’entreprise pourrait être un des freins au développement d’intrapreneurs…

Dans son ouvrage « La culture d’entreprise », Maurice Thévenet propose une synthèse de la notion. Il montre que la culture d’entreprise apparaît dans un contexte post-bureaucratique, au moment où les évolutions sont tellement rapides et les sujets si complexes que les règlements ne peuvent répondre à tous les besoins. Comment agir dans des situations nouvelles ? C’est là qu’intervient la culture d’entreprise. Cette dernière est formée d’un ensemble de règles explicites et implicites, de traditions, de valeurs ou encore de références qui indiquent comment agir dans des contextes inattendus. La culture d’entreprise découle de la vision de l’entreprise. Elle permet de distinguer le bien du mal, valorise certains comportements et légitime les actions des individus. Elle forme un cadre, souvent imperceptible pour la personne immergée, dans lequel elle va pouvoir agir. Lors de nos missions Workplace, nous cherchons systématiquement à comprendre ces cadres en analysant de multiples variables : Comment les personnes se disent bonjour ? Quelle est la nature des rapports hiérarchiques ? L’ancienneté ? L’enjeu est de taille : il s’agit de proposer les bons aménagements aux bonnes équipes.

Dans les grands groupes, la culture d’entreprise est un sujet majeur. Les projets d’aménagement Workplace visent fréquemment à accompagner des réflexions sur les modes de travail, les politiques RH, etc. Dans de nombreux cas, la question de la transformation de la culture d’entreprise est au cœur du projet. Il peut s’agir d’aller vers plus de transversalité, de collaboration ou d’encourager la prise de risque. Les start-up sont souvent citées en exemple. Il est frappant de constater que les objectifs sont de sortir du cadre, « think out of the box ». Comme si la culture d’entreprise était un carcan duquel il faudrait s’extraire... Les références fréquentes à l’univers de la start-up résonnent avec cette idée : je me souviens d’un jeune entrepreneur et de sa principale attente vis-à-vis de son environnement de travail : il fallait que les bureaux racontent – et portent – une culture d’entreprise. Sa start-up connaissant une croissance de ses effectifs à trois chiffres, il était primordial pour lui de trouver un moyen d’insuffler – et de créer – une culture propre à son entreprise. L’enjeu était de transmettre une histoire. Dans un monde donné à la recherche d’idées (ici la grande entreprise), se référer aux start-up (qui se créent un monde pour pouvoir développer une idée), souligne un des rôles réels de la culture : c’est un instrument de développement, de continuité, voire de tradition.

Le troisième environnement de travail évoqué est celui du co-working. Ici, à la différence des autres espaces de travail, tous ne travaillent pas dans la même structure, c’est même plutôt l’inverse. Et pourtant, on observe une collaboration importante entre les individus. Des synergies se mettent en place et l’innovation n’est jamais loin. Cela fait, à juste titre, rêver. La principale différence avec l’entreprise est l’absence de compétition entre les métiers : dans un co-working, les succès de l’un ne ternissent pas l’autre. Dans l’entreprise, ce n’est pas toujours le cas : souvenons-nous de Kodak qui n’a pas voulu développer le numérique pour ne pas tuer son core business – la photo argentique. Sans être toujours aussi prégnant, l’impact de la culture d’entreprise sur l’innovation pourrait être, dans un certain nombre de cas, négatif. Il briderait en enfermant l’individu dans un cadre mais aussi en l’exposant à la compétition interne. Les modes de rémunération sont reconnus par de nombreux spécialistes comme étant symptomatiques de la culture d’entreprise. Pourquoi un individu, rémunéré sur des objectifs à courts termes, se risquerait dans un projet à moyen ou long terme ? Pourquoi une équipe encouragerait les avancées d’une autre si ses innovations compromettront ses résultats ? Dans un co-working, la collaboration et les synergies s’effectuent dans un environnement gagnant-gagnant et ce dernier ne se retrouve pas toujours dans l’entreprise.

Lors de la restitution finale, une des participantes a partagé son parcours : elle a souhaité mettre en place un projet innovant au sein de son entreprise. Malheureusement, ce dernier ne correspondait pas aux objectifs de son entreprise (donc à sa culture). Elle est donc partie à la recherche de l’environnement (concurrence, autre secteur, nouvelle structure) qui lui permettrait de le réaliser. Cette histoire est typique des modes de travail contemporains : le travail est devenu le principal facteur de sens pour les acteurs de l’économie du savoir. Les talents n’adhèrent plus à des postes (à des tâches) mais à des projets. Les start-up et les co-working sont la concrétisation de ces projets. Pour accueillir ces derniers, les entreprises, leurs cultures et leur immobilier devront donc s’adapter à ce changement de paradigme. Ainsi, dans les organisations souhaitant favoriser l’innovation, la conception de l’environnement par tâche ou fonction est remise en question au profit d’une conception en faveur du projet.