Fondateur et président d’Apsys, Maurice Bansay est l’un des rares dirigeants de l’immobilier commercial à pouvoir dire, sans forfanterie, qu’il avait raison avant tout le monde. Trente ans après avoir posé les bases d’une stratégie mix-use en milieu urbain, le marché lui donne raison.
Séquence 1. Le marché décrypté : fin du retail bashing, début du bureau bashing
Maurice Bansay n’aime pas les figures imposées. Quand on lui demande si le marché immobilier est en phase de correction, de stabilisation ou de redémarrage, il recadre aussitôt : « Je n’emploierais peut-être pas tout à fait ces termes. Je pense qu’on est dans un marché de repositionnement. » Pour le président fondateur d’Apsys, la clé de lecture du cycle actuel, c’est l’usage – une notion qui, selon lui, bouscule désormais toutes les classes d’actifs, bien au-delà du seul commerce.
Le retail bashing des années 2017-2018 ? Soldé. « Force est de constater que l’ensemble du commerce physique se porte beaucoup mieux », tranche-t-il. Mais la page n’est pas tournée : seuls les actifs bien positionnés, en centre-ville, accessibles en transports en commun, inscrits dans un tissu mixte, tirent leur épingle du jeu. La périphérie, elle, souffre. Et c’est précisément là que Maurice Bansay voit le bureau d’aujourd’hui rejouer le scénario du commerce d’hier : « On voit bien que les maux du commerce d’hier, on peut les appliquer au bureau d’aujourd’hui. » En première couronne, c’est difficile. En deuxième, encore plus. En revanche, dans les cœurs de ville des grandes métropoles, la vacance reste contenue – parce que les talents, eux, ne veulent plus s’expatrier en périphérie.
Sur le risque systémique, Bansay est direct : les aléas conjoncturels – taux, inflation, coûts de construction –, son équipe sait les absorber.
« On fait un métier à cycle long. Il faut qu’on soit capable de s’adapter à tous ces aléas. » Ce qui l’inquiète davantage, c’est l’escalade géopolitique. Une guerre en Europe serait, dit-il, d’une autre nature : « Là, tout s’écroule. »
Séquence 2. Une stratégie d’ensemblier qui refuse les silos
Trente ans et la même ligne. C’est la singularité qu’assume pleinement Maurice Bansay : « De façon assez incroyable, la stratégie est la même depuis la création de l’entreprise. » Commerce urbain, mix-use, centralité, qualité zéro défaut – Manufaktura à Łódź inaugurée en 2006, Beaugrenelle ouvert en 2013, Canopia à Bordeaux pour 2027. Trois jalons, une seule conviction.
Canopia est aujourd’hui le projet vitrine de cette philosophie : 70 000 m² devant la gare Saint-Jean, une artère piétonne inspirée du baron Haussmann (Bordelais d’origine), 600 arbres, 18 000 m² de façades en pierre – dont une partie issue des décombres des bâtiments démolis, numérotée pierre par pierre. « C’est la ville dans la ville », résume-t-il. La commande de départ était simple : faire un Beaugrenelle à Bordeaux, sans terrain ni périmètre. Apsys a inventé le reste.
L’avantage compétitif du groupe ? Ni la taille, ni un algorithme, ni une marque. « Ce sont les 30 ans de track record que nous avons et la qualité extraordinaire de mes équipes », dit Maurice Bansay. Et d’ajouter une dimension rarement mise en avant dans le secteur : le fait d’être une entreprise familiale, où le fondateur est actionnaire.
« Quand on prend des décisions auprès d’un élu, d’une collectivité, je pense que ça compte beaucoup pour les interlocuteurs. » Surtout, Apsys se revendique ensemblier – capable de fabriquer hôtels, bureaux, logements, commerces, loisirs dans une même opération – et refuse la logique de silo. « L’avenir appartient à ceux qui font la ville, formule-t-il. On ne se considère pas comme un industriel de l’immobilier. Nous, on se revendique toujours comme des artisans. »
Séquence 3. Embarquer les équipes avec la confiance comme premier discours
Les chiffres font office de discours managérial. En 2024, l’une des pires années du secteur, Apsys lève 350 M€ pour Canopia. En 2025, 220 M€ supplémentaires pour Cœur Paris, en face de l’Hôtel de Ville, aux côtés de BNPP Real Estate et RATP Solutions Ville. « On n’a pas besoin de le dire. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. »
La ressource la plus compliquée à gérer, ce sont les talents ! Ce qui attire et fidélise les talents chez Apsys, c’est l’atypisme des projets et le sens qu’ils portent. « La jeunesse aime donner du sens à ce qu’elle fait. » Apsys répond à cette attente par la diversité de ses chantiers – de la restructuration d’un ancien siège de parti politique à la halle bicentenaire de Gdańsk – et par la durée : Canopia représente 12 ans de travail acharné. Quand les collaborateurs comprennent qu’ils construisent quelque chose qui « se bonifie avec le temps, comme le bon vin », ils se projettent autrement.
En interne, la gouvernance est pensée pour l’agilité : délégation forte, chaîne de décision courte, droit à l’erreur assumé. « Je préfère une mauvaise décision que pas de décision. Si vous prenez une mauvaise décision, je vous couvrirai toujours », confie-t-il. Mais avec une autre règle absolue : « Ne pas refaire deux fois la même erreur. » Et pour contrebalancer ses propres convictions, Maurice Bansay a fait le choix, rare pour une société familiale, d’un conseil de surveillance à majorité d’administrateurs indépendants. Deux fois en cinq ans, ils ont bloqué une opération. « Les deux fois, ils ont eu raison. »
Sur son bureau, une clé dorée. Derrière, une histoire de résilience. Quand Apsys dépose le permis de construire de Manufaktura à Łódź en 2002, un maire fraîchement élu décide de ne pas le signer. Refus auto-ritaire, porte close. Maurice Bansay se bat juridiquement — et gagne, grâce au Code civil napoléonien toujours en vigueur en Pologne. L’ouverture en 2006 est un triomphe. Un an plus tard, le même maire le convoque au musée Rubinstein, devant 200 journalistes. «Il me fait venir sur la scène, prend le micro et dit : ""J’ai combattu un homme et une opération pendant très longtemps. J’ai commis une énorme erreur.""» Il lui remet la clé d’or de la ville et lui décerne la citoyenneté d’honneur de Łódź.