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Point de vue de Philippe Morel, Dynamic-Workplace

L'émergence d'une nouvelle « consommation immobilière » met le secteur sous pression

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La notion de « qualité de vie » au travail s’est progressivement installée comme une évidence, à la fois pour les collaborateurs en quête d’un sens à leur vie professionnelle, ainsi que pour les entreprises à la recherche d’optimisation ou de réinvention de leurs modèles d’affaires. Cette évolution majeure bouleverse les codes traditionnels des professionnels de l’immobilier dont la proposition de valeur doit évoluer. 

Professionnels de l’immobilier, bienvenue dans une nouvelle ère  

L’attente nouvelle des actifs pourrait se résumer ainsi : « Gagner sa vie, c’est bien. Réussir sa vie professionnelle selon ses propres termes, c’est mieux ! » Un mantra qui a fait de 2018 l’année record pour la création d’entreprises, sous des formats divers : du plus « light » (freelances, auto-entrepreneurs) au plus « structuré » (société par actions simplifiée unipersonnelle (Sasu), SAS), en passant par les « Slashers » qui cumulent CDI à temps partiel, freelance, Sasu… De facto, les entreprises, notamment les plus grandes, doivent relever des challenges aussi nombreux que complexes : intégrer les nouveaux outils digitaux, transformer en opportunité les nouveaux modes de travail, adapter leur organisation et leur management vers plus de collaboratif. Si la tâche est ardue, du côté des acteurs de l’immobilier, cette (r)évolution prend une dimension tout autre. Parce que leurs clients se transforment, l’immobilier qui les accueille, les nourrit et les loge, change aussi ! Nous sommes entrés dans l’ère de la « consommation immobilière », touchant progressivement les lieux de travail, de restauration, de repos… Associée à l’urbanisation croissante de la population, la pression sur les fonciers et actifs premiums est forte et durable.

Prendre position dans un écosystème croissant d’acteurs

Le coût de l’immobilier allant croissant, la notion de partage grandit et développe des réflexes communautaires. L’économie du produit cède la place à l’économie de la connaissance (big data, IA)… puis à celle de l’émotion (expériences). Au-delà de ses qualités techniques, le bâtiment proposera une véritable « expérience de vie » pour les utilisateurs, ce qui conditionnera sa valeur pour les bailleurs.

Ce besoin « d’expériences de vie » nouvelles et évolutives révèle l’ampleur du challenge pour les acteurs de la filière immobilière aujourd’hui très séquencée (bailleur et asset manager, promoteur et constructeur, property manager, facility manager, conseil utilisateurs, broker…) comme du service (hôtelier, grande restauration, conciergerie d’entreprise, crèche…). Ainsi, de nouveaux opérateurs transverses, créateurs d’expériences, ont émergé, tant dans le coworking (WeWork, Wojo) que dans l’hôtellerie (Citizen M), le coliving (Babel Community)… et ce n’est que le début. Le raccourcissement de la chaîne de valeur réduit donc les frontières et ouvre les marchés à des acteurs nouveaux et internationaux. L’accès aisé au financement leur permet ensuite des prises de position rapides et massives.  

Innover ou disrupter ? 

Dans ce contexte, l’ensemble des professionnels de l’immobilier cherchent à faire évoluer leur proposition de valeur. Faut-il innover ? Faut-il disrupter son modèle ? Les deux sans aucun doute. Tout d’abord, disrupter : c’est permettre de compléter son offre « traditionnelle » par une proposition « décalée », tout en continuant à optimiser ce que l’on sait bien faire. La démarche d’innovation permet, en partant du modèle d’affaires initial, d’optimiser son offre et de préserver son avantage concurrentiel : c’est une démarche « défensive » mais indispensable.

La démarche de disruption est complémentaire de la première. En partant des « zones de friction » perçues par le client, que des solutions traditionnelles n’ont pas su résoudre, il est possible d’inventer une nouvelle offre, portée par un nouveau modèle d’affaires. La disruption est la croissance de demain. C’est une approche « offensive » qui nécessite souvent d’être « exfiltrée » pour se développer hors des process qui ne lui correspondent pas.

La disruption n’est pas plus coûteuse que l’innovation mais le ROI (return on investment) n’est pas de même nature. L’innovation trouve son ROI dans un EBIT (earnings before interest and taxes) préservé ou optimisé. Risque faible pour un ROI souvent faible mais nécessaire. La disruption trouve son ROI dans la valorisation des nouvelles structures créées, surtout à l’ouverture du capital à un tiers. Risque fort pour un ROI élevé et globalement une promesse de forte croissance.

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