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Point de vue de Dorra Ghrab, Génie des Lieux

Réussir sa transformation d'entreprise

Bureaulib © Michel Cecconi

Nombreuses sont les entreprises à vouloir faire évoluer leurs modes de travail. Cependant, pour que cette transformation de l'organisation et de l'environnement de travail fonctionne, il est primordial d'impliquer l'ensemble des collaborateurs. 70 % des grands projets n'atteignent pas leur objectif. Dans 39 % des cas, les collaborateurs n'adhèrent pas et s'opposent au projet, et dans 33 %, les comportements managériaux n'appuient pas le changement*.

Comprendre pour construire

Lorsqu'une entreprise envisage de réaménager ses espaces de travail, elle doit tenir compte du fait que l'activité va façonner le lieu. Construire un nouvel environnement de travail nécessite donc d'identifier la ou les activités de travail, mais aussi la façon dont l'aménagement actuel est approprié et perçu. Ainsi, un espace de travail ouvert et partagé pourra être vécu comme agréable par un groupe de collaborateurs ou désagréable si on y installe une équipe inconnue. Les échanges ne sont plus conviviaux mais deviennent alors une nuisance sonore.

Par ailleurs, il faut tenir compte des récentes mutations. Le périmètre d'identification des activités de travail n'est plus confiné au seul site de rattachement des collaborateurs mais est dorénavant élargi au travail à distance que cela soit à domicile, lors des déplacements professionnels, dans des tiers-lieux, etc. Désormais, l'un des nouveaux enjeux est de comprendre comment s'articule le travail avec cette mobilité externe et de voir comment les collaborateurs créent des parcours pragmatiques et pratiques pour bien travailler. Les salariés qui expérimentent ces nouveaux modes chaque jour sont donc des interlocuteurs clés qu'il est nécessaire d'impliquer dans une démarche participative.

Créer les conditions du dialogue en privilégiant l'information et la confiance

Pour qu'un dispositif participatif soit réellement constructif avec des collaborateurs, managers et instances représentatives du personnel qui s'expriment sur leur travail, leur environnement actuel et leurs attentes, la direction devra mettre en place une véritable démarche d'accompagnement et instaurer une relation de confiance. Pour lancer une dynamique positive, les participants aux groupes de travail ont besoin quant à eux de connaître les enjeux du projet immobilier qui est souvent englobé dans un projet d'entreprise.

Il est également essentiel de s'accorder en amont sur les sujets à traiter, de définir les marges de manœuvre des groupes de travail, de préciser le terrain du participatif et du non négociable. Les participants doivent savoir ce qui va être abordé et ce qui ne va pas l'être afin qu'ils ne nourrissent aucun faux espoir, facteur de frustrations.

Animer des groupes de travail constructifs

Un groupe de travail est efficace lorsqu'il est représentatif et que l'on a mis en œuvre de bonnes conditions d'écoute.

Pour que les échanges soient objectifs et constructifs, il est nécessaire que les groupes de travail incluent des collaborateurs représentatifs des différents métiers/directions de l'entreprise afin d'objectiver les échanges et d'offrir une véritable légitimité au groupe. Ils doivent également permettre de libérer l'intelligence collective par l'information, la répartition de la parole, la fixation d'objectifs précis, etc.

En parallèle, les participants vont accorder de la crédibilité à cet espace de discussion et l'enrichir de leurs points de vue si la direction met en place de bonnes conditions d'écoute. Pendant la consultation, la direction devra suspendre le lien hiérarchique et considérer le groupe de travail comme un expert doté de connaissances qu'elle ne détient pas. Une fois que le groupe de travail s'est exprimé, la direction générale récupère son autorité afin de prendre la décision finale. On parle alors d'accompagnement au changement plutôt que de conduite du changement.

Prendre le temps du changement avant, pendant et après

Dans le cadre d'une telle démarche d'accompagnement au changement, il convient d'adapter la temporalité qui peut être une source de conflit entre les attentes divergentes de la direction générale et des groupes de travail. La première, soucieuse de son planning, souhaite des réponses précises pour avancer. Les seconds, en évoquant leurs conditions de travail, dépassent souvent largement le projet d'aménagement et ont besoin de temps pour se projeter dans l'inconnu de leur futur environnement. Ce temps leur permet également de développer un point de vue objectif et de se sentir légitimes de s'exprimer au nom de leurs collègues. En donnant ce temps à la réflexion, la direction envoie un message positif et crédibilise le projet.

Le changement continue après la mise en œuvre du projet lors de l'appropriation et de l'expérimentation. Une fois le bâtiment livré, le projet n'est pas figé. Il est en amélioration constante grâce aux collaborateurs qui vont développer des usages qui n'avaient pas été préalablement identifiés et qui vont être confrontés à des problématiques de vivre ensemble. Ils vont utiliser les aménagements et les enrichir. Quelques mois après l'emménagement, la mise en place d'un dispositif d'évaluation va permettre d'apprécier la qualité du projet et d'adapter certains aménagements. Cette évaluation offre un nouveau temps de réflexion pour prendre du recul sur le projet et en valider la cohérence.

* Source : "How great organizations build ultimate competitive advantage" de Scott Keller et Colin Price, Beyond performance, 2011

  • Dorra Ghrab

    Responsable du pôle consulting - programmation et accompagnement au changement - GÉNIE DES LIEUX

    Auteur(e) de 1 article