BERLIN — Le nouveau plan d'entraînement marathonien destiné à l'industrie hôtelière est à l'épreuve du temps dans un contexte de troubles géopolitiques bruyants, de hausse continue des coûts, d'incertitude quant aux niveaux de taux d'intérêt et de bifurcation en forme de K des dépenses des clients.

Plus de bruit nécessite plus de prudence, ont déclaré les panélistes lors d'un panel intitulé « Équilibrer les risques, la demande et les opportunités » lors de l'International Hotel Investment Forum.

Martina Maly-Gaertner, directrice de l'exploitation et membre du conseil d'administration d'UBM Development, a déclaré que le taux d'inflation était toujours supérieur à la croissance du taux journalier moyen.

Elle a indiqué que son entreprise étudiait des stratégies pour lutter contre cela, mais qu'elles peuvent être « plus rapides mais pas toujours moins chères ».

« Nous nous demandons quels coûts pouvons-nous réduire ? » elle a dit.

La crise actuelle au Moyen-Orient a fait grimper les cours du pétrole et, par conséquent, les coûts de construction également.

Maria Calvo, directrice de la gestion des actifs hôteliers chez le cabinet de conseil aux entreprises Savills, a déclaré avoir vu les coûts de construction au Royaume-Uni augmenter par clé, passant de 60 000 livres à 120 000 livres.

Les marques hôtelières enrichissent de plus en plus leur portefeuille de marques souples en raison de ces pressions.

« Les coûts de construction constituent la deuxième préoccupation [des investisseurs] après le bruit géopolitique », a-t-elle déclaré.

Selon Luciano Scarfone, directeur des investissements chez Pygmalion Capital, l'argent clé des marques est utile, mais ce n'est pas la solution pour assurer la pérennité.

« L'argent clé n'est jamais la décision finale », a-t-il déclaré.

L'une des stratégies utilisées par Scarfone consiste à désigner un opérateur en marque blanche pour l'acquisition d'un hôtel, à retirer l'ancien drapeau et à suivre un nouveau processus de sélection de la marque tout en apportant des améliorations à la propriété.

« L'argent clé ne fait pas avancer la stratégie. Un accord a été conclu au cours de la période d'investissement selon lequel l'hôtel sera indépendant, la prochaine marque s'engageant à le faire et à élaborer son plan d'affaires. [Pour la marque qui crée] le passage du statut de drapeau sur le bâtiment à celui de partenaire du bâtiment », a-t-il déclaré.

Yannick Wagner, directeur adjoint du développement pour l'Europe et l'Afrique du Nord, haut de gamme, milieu de gamme et économie, chez Accor, a déclaré que si les fonds clés peuvent faire avancer la conversation, il ne s'agit toujours que d'une incitation à court terme.

Valerie Schuermans, directrice du développement pour l'Europe de l'Ouest chez Radisson Hotel Group, a quelque peu fait marche arrière, affirmant que dans le climat actuel, il fallait augmenter les liquidités.

« Rien n'est gratuit dans la vie, mais l'argent clé peut constituer un levier important, en particulier sur des marchés incertains », a-t-elle ajouté.

Maly-Gaertner a indiqué que les changements de nom des hôtels apparaissent plus souvent en période d'incertitude, et que l'argent clé ne sera jamais loin de la table en ces périodes.

« Tout changement d'opérateur aura un impact sur le P&L », a-t-elle déclaré.

Les hôtels flexibles et capables d'augmenter leur chiffre d'affaires au mètre carré sont les mieux placés pour gagner en rentabilité.

Selon certains membres du panel, pour mener à bien une telle tâche, il n'est pas nécessaire d'avoir une marque au-dessus de la porte.

Schuermans n'était pas d'accord.

« Nous pensons que nos marques sont pertinentes, centrées sur la destination ou le segment, ou les deux. C'est essentiel pour la rentabilité », a-t-elle déclaré.

Wagner a déclaré qu'il pensait que la réanalyse continue des normes de marque n'ajoutait pas toujours quelque chose à l'hôtel ou aux critères de choix des clients.

Scarfone a déclaré que si un propriétaire ne sait pas qui sera le prochain acheteur, il doit rester ouvert à toutes les éventualités.

« Au bout de cinq ans, un investisseur dira que j'ai besoin de toutes les options sur la table », a-t-il dit.

La flexibilité peut également être intégrée à la technologie, à l'intelligence artificielle, aux composants expérientiels et à la durabilité. La durabilité est synonyme de flexibilité, ont déclaré les panélistes

.

Selon eux, en Europe, la durabilité est désormais un élément central et, sans elle, aucun propriétaire institutionnel n'envisagerait même d'y ouvrir un hôtel.

Il en va de même pour les carnets de dette de nombreuses banques. Un financement moins cher, ou du moins un financement à des taux compétitifs, dépend des critères ESG de l'hôtel ou de la société hôtelière.

« L'ESG est rentable s'il est fait correctement », a déclaré Scarfone.

« Cela coûte plus cher dans les hôtels existants, mais c'est toujours la bonne chose à faire sur le plan financier », a déclaré Schuermans, ajoutant que la « bonne chose » inclut également l'extension de l'ESG tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

Scarfone a déclaré que le processus de certification en valait la peine.

« Cela prouve que vous avez fait vos devoirs », a-t-il dit.

Wagner a déclaré que c'est également une erreur de sous-estimer l'intérêt des clients pour ces questions, car cet intérêt détermine la destination de leurs dépenses.

Cliquez ici pour lire plus d'actualités sur CoStar News Hotels.