La réorganisation de l'entreprise hôtelière française Accor, qui vient de s'achever, témoigne de sa vision du secteur et de la manière dont ses dirigeants entendent tirer parti de l'évolution de la dynamique des voyages et de l'hôtellerie.
Jean-Jacques Morin, directeur général adjoint du groupe Accor et directeur général de la division premium, milieu de gamme et économique, a déclaré à ce propos : "La prochaine étape consiste à faire en sorte que le groupe Accor devienne un acteur majeur de l'hôtellerie française : "
La fin de l'année dernière a été la dernière étape d'une réorganisation pluriannuelle et multiphasée de Accor. Oui, cela a parfois été compliqué, mais nous avons maintenant un ensemble fantastique d'actifs réorganisés et la reconnaissance du fait que l'industrie est composée d'une multitude d'animaux différents", a déclaré M. Morin lors d'une mise à jour de la stratégie depuis les bureaux de la société française situés sur la Cinquième Avenue à New York.
Dans ses résultats pour l'année 2023, Accor a annoncé un bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements record de 1 milliard d'euros (1,08 milliard de dollars), soit une augmentation de 49 % par rapport à 2022. Pour la même période, le chiffre d'affaires a augmenté de 20 % pour atteindre 5 milliards d'euros.
Les
dû au fait que l'industrie hôtelière a rebondi après les mois calamiteux de la pandémie, mais M. Morin a déclaré que c'était aussi un témoignage du recentrage des activités d'Accor.
Les activités hôtelières de la société sont désormais réparties en deux divisions : luxe et style de vie ; et haut de gamme, milieu de gamme et économie, gérées par une nouvelle organisation de directeurs généraux régionaux.
La stratégie à deux volets permet à la société de "mieux sentir ce que le secteur hôtelier est sur le point de faire", a déclaré Morin.
Un exemple est la façon dont Accor a appris que les hôteliers en Australie sont devenus plus favorables à la franchise.
"En fin de compte, la franchise est une bonne chose, à condition que vous puissiez vous adapter. Les discussions avec les propriétaires sont fluides, et vous le verrez dans le mélange. [Le franchisage représente un peu moins de 30 % des chambres, mais il est appelé à se développer rapidement", a-t-il déclaré.
M. Morin a indiqué que la stratégie consistait à mettre davantage l'accent sur les marques, mais avec moins de normes.
"Auparavant, nous avions des solutions par région et par marque. Auparavant, nous avions des solutions par région et par marque, toutes différentes. Nous avons donc cherché à tirer le meilleur parti de ce que nous avions, sans avoir 10 variantes. L'objectif est d'offrir une meilleure nuit de sommeil", a-t-il déclaré. "Dans le luxe, il n'y a pas de franchise. Là, nous voulons aller plus loin dans la protection de la valeur de la marque, et le meilleur moyen d'y parvenir est de conclure un contrat de gestion hôtelière."
Martine Gerow, directrice financière du groupe Accor, a déclaré que la fluidité est également logique sur le plan financier.
"Les redevances de franchise de gestion ont augmenté et, oui, nous nous attendons à ce qu'elles augmentent encore", a-t-elle déclaré.
Chasing CorporateUn autre
changement radical - que l'industrie hôtelière aurait pu considérer comme acquis en 2019 - est le retour des voyages d'affaires, bien que leur nature ait changé.
"Nous avons décidé de créer une équipe de vente de produits de luxe qui se concentre sur les grands comptes d'entreprise. La raison en est que nous estimons que ce segment est une opportunité, et nous avons eu du succès", a déclaré M. Gerow. "Un changement que nous avons constaté cette année est l'augmentation des tarifs négociés pour les entreprises. C'est la première fois depuis longtemps. Les entreprises reviennent aux voyages, même si les longs voyages intercontinentaux en 24 heures ont probablement disparu."
M. Gerow a déclaré que Microsoft est un bon exemple d'une entreprise qui a déplacé ses ressources pour mieux répondre à la demande des clients.
"Nous avons maintenant un seul compte Microsoft dans le monde entier. Oui, une grande partie de ce compte se trouve à Paris, car c'est là que se trouve une grande partie de notre personnel, mais ce n'est pas toujours le cas. L'accent est mis sur le compte", et non sur la géographie, a-t-elle déclaré.
Morin a convenu que l'accent est l'attribut critique.
"Nous travaillons à nouveau sur les éléments de base, que nous avons délaissés pendant notre expansion. La réduction significative des standards de certaines marques, parfois d'environ 70%, aide à franchir la ligne, même si cela peut aller à l'encontre de la protection de l'équité de la marque", a-t-il dit, citant des marques Accor telles que Mövenpick, Pullman et Swissötel.
Il a dit qu'Accor pensait ne pas avoir sa juste part de ces marques sur certains marchés, mais qu'il avait maintenant les bonnes équipes, les bons produits et la bonne façon de voir les choses.
Les deux divisions sont marquées par des philosophies opérationnelles différentes, ont déclaré les dirigeants.
"Le luxe n'est pas géré par la géographie mais par la marque", a déclaré Gerow.
Elle a ajouté que l'Europe commence à voir le retour des conférences et des événements, mais que l'accent est mis sur les États-Unis, un marché relativement petit pour Accor, un marché relativement petit pour Accor, doit être différent.
"Aux États-Unis, vous avez besoin de la reconnaissance des marques et ensuite de la distribution. Il faut de l'envergure, mais il y a du potentiel pour nous", dit-elle.
Ce potentiel continuera à se situer principalement dans les marques de luxe et de style de vie d'Accor.
"Quatre-vingt pour cent du marché américain du haut de gamme, du milieu de gamme et de l'économique sont entre les mains de cinq ou six acteurs. Pour y accéder, il faut être très chirurgical et très intelligent, mais dans le luxe et l'art de vivre, le jeu est différent", a-t-elle déclaré.
Morin a déclaré qu'en Chine, l'objectif change encore une fois.
"Nous pouvons utiliser différents modèles, mais la bonne façon de faire bouger l'aiguille est d'avoir des partenariats. Encore une fois, le seul endroit où nous ne le faisons pas, c'est dans le luxe et l'art de vivre ", a-t-il dit.
Gerow a déclaré que les critiques sur l'élagage du portefeuille d'Accor sont mal évaluées.
" Nous examinons toujours nos hôtels pour voir s'ils doivent rester dans le réseau. C'est un énorme avantage pour les propriétaires existants et les nouveaux propriétaires, même si ce n'est peut-être pas le cas pour le compte de résultat", a-t-elle ajouté.