La pandémie du Covid-19 est venue bousculer le secteur de l’immobilier avec une violence inédite. Elle a été à l’origine d’une crise sanitaire sans précédent et d’une mobilisation nationale et internationale exceptionnelle, au regard des incidences humaines, économiques et financières.
Certes, les précédentes crises majeures avaient déjà secoué le secteur immobilier, à savoir celles de 1991, 2001 et 2008. Toutefois, elles étaient intervenues dans un contexte de marché immobilier moins mature et moins organisé qu’aujourd’hui, en termes de sources de financements, d’adaptation de l’offre et d’innovation.
Depuis plusieurs années, nous avons pris l’habitude de souligner les vertus de l’investissement immobilier et de sa résilience au regard des conséquences des crises conjoncturelles les plus récentes. Cette résilience a été plus ou moins marquée en fonction de la typologie d’actifs. Si de nombreux indicateurs restent favorables à cette résilience du secteur, il apparaît néanmoins très difficile d’écrire avec certitude des scenarii de sorties de crise. Nous pouvons a minima mettre en exergue les enjeux clés à la période post-crise, ainsi que les questions économiques, organisationnelles et avant tout sociétales, que nous serons amenés à nous poser dans les prochains mois. L’humain et l’environnement seront au cœur des processus décisionnels de cette industrie.
La qualité de la reprise économique et sa rapidité permettront d’évaluer l’impact de cette crise, qui reste aujourd’hui, à l’inverse des précédentes crises, difficilement modélisable.
Les enjeux de l’industrie immobilière :
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Et demain…
Les économistes réfléchissent à de nombreux scenarii de reprise, en V, W, U ou L. Le sujet est tout autre. L’industrie immobilière devra avant tout porter sa réflexion et son énergie sur le monde qu’elle souhaite reconstruire à court, moyen et long termes. Le monde de demain ne s’inscrira pas forcément dans la continuité du monde d’hier. Une autre forme de disruption va émerger de cette situation. Nous préférons parler de régénération globale du secteur que de reprise.
Une prime sera donnée bien sûr avant tout aux acteurs disposant d’une capacité de refinancement et de trésorerie, ou à certains acteurs de fonds de private equity disposant d’une collecte de fonds non encore placés (« dry powder »). Compte tenu de la courbe des taux de refinancement des derniers mois, les décisions de gestion se portaient davantage sur un recours à l’endettement avec un effet de levier sur la dette. Les ratios d’endettement (« loan to value ») enregistraient des inflations sur ces dernières années, pour maximiser le retour sur investissement, dépassant parfois allègrement les 50 % de la valeur de l’actif financé.
Avec des centres commerciaux à l’arrêt, des hôtels fermés (RevPAR de -96 % en mars à Paris ou de -82 % à Londres), des bureaux fermés (près de 8 millions de personnes font du télétravail en France avec seulement 5 à 10 % de bureaux ouverts), des entrepôts mis au service des biens de première consommation, des chantiers en construction à l’arrêt pour 95 % d’entre eux, il apparaît évident que seuls les acteurs disposant de ressources financières stables et endettés à des niveaux acceptables, vont faire face au retournement de la conjoncture, une fois les dispositifs gouvernementaux de maintien de l’activité passés. Les PME, ETI et les family offices seront moins armés pour aborder l’étape d’après. Nous n’évoquerons pas les reports d’investissements et autres Capex dans un cycle économique plus compliqué. Avec un coût de l’argent qui augmentera a minima de 50 à 100 points de base, la prime de risque, bien que déjà historiquement élevée, prendra une nouvelle acception. Elle intégrera davantage pour des actifs non core le risque de contrepartie, le risque de liquidité de l’actif et les risques opérationnels.
Il va falloir également redéfinir la gestion de risques entre bailleurs et locataires, et éviter tout manichéisme. Certes, certains baux vont être renégociés et certains bailleurs revisiteront également leur approche des risques avec un rating plus approfondi des locataires et une période des baux adaptée pour plus de résilience. Les difficultés des locataires vont se magnifier avec cet enchaînement d’événements conjoncturels sur l’année et les bailleurs devront faire des efforts supplémentaires pour maintenir l’activité économique du pays. Toutefois, un bailleur n’est pas seulement un « propriétaire nanti ». C’est avant tout un entrepreneur qui a recours au refinancement et qui prend des risques pour animer un écosystème dans la ville. Les rapports entre bailleurs et locataires devront se normaliser, pour chercher un terrain d’entente dans l’intérêt de la collectivité.
Un avantage sera également donné aux acteurs de l’industrie faisant preuve d’innovation. L’absence de normes devient une norme. Nous pouvons compter sur l’écosystème des PropTechs en France et à l’étranger. Certains modèles perçus aujourd’hui comme innovants devront probablement se réinventer demain, comme le coworking, après « la psychose » de transmission du virus. Il faudra être plus agile que jamais. Le digital sera la norme dans notre mode de vie au quotidien. Avec la crise, nous l’avons bien noté, les principaux secteurs ont rattrapé leur retard dans la digitalisation de leur industrie, comme l’EdTech ces dernières semaines dans le domaine de l’Éducation. L’information et la data seront au cœur des processus décisionnels sur toutes les typologies d’actifs. Il s’agira d’être au plus près des besoins des consommateurs, des utilisateurs finaux et raccourcir les circuits de distribution. Le marketing va s’adapter pour capter toute nouvelle opportunité de marché. Les reportings et autres KPIs seront des outils d’aide à la décision. Cela suppose également une parfaite maîtrise des risques de cybercriminalité.
Il faut également recréer un climat de confiance entre les contreparties de l’écosystème. Quel crédit pourrons-nous donner à l’information et plus précisément aux valorisations d’actifs en l’absence de transactions récentes et d’incertitudes de cash flows prévisionnels ? En effet, quelle que soit la méthode retenue par les évaluateurs, ces méthodes (y compris capitalisation des revenus, DCF…) sont avant tout des méthodes par comparaison. La première valeur sera une valeur d’usage. Il faudra renforcer la fiabilité et la transparence des informations à la fois financières, mais également extra-financières, si nous souhaitons restaurer la confiance du marché.
Enfin, l’investissement sera responsable et davantage porté sur le bien-être des consommateurs et la santé des utilisateurs. La stratégie ESG des grands groupes sera primordiale et devra, plus que jamais, se concentrer sur ces sujets environnementaux, avec un ensemble de certifications déjà existantes (Breeam, etc.). Toutefois, le sujet revêt aujourd’hui une tout autre dimension et va bien au-delà. Les acteurs de l’industrie ont conscience de la nécessité de construire une économie résiliente dans son écosystème, au-delà d’une simple prise de conscience écologique.
La crise a remis en cause les acquis de notre industrie et ses modes de fonctionnement actuels. Elle devrait permettre de réfléchir aux vrais enjeux environnementaux et sociétaux ainsi qu’au rôle de l’industrie immobilière dans le mode de vie et de travail au quotidien.
Certes, la digitalisation enclenchée depuis plusieurs mois avec l’industrie 4.0 a eu le mérite de faciliter le télétravail et de permettre de continuer à faire ses achats en période de confinement.
Toutefois, nous pensions que la disruption était technologique avec l’émergence des PropTechs. Mais elle sera avant tout dans l’usage, en mettant l’humain et l’environnement au cœur de nos préoccupations. Et ne l’oublions pas, quand l’homme croit avoir dominé la nature, c’est avant tout qu’il s’y est soumis. Cette crise est là pour nous le rappeler. Il sera nécessaire de panser les affres de la crise et de repenser le mode de fonctionnement d’un secteur clé dans notre économie. Cela nous demandera du temps et avant tout de la créativité pour regarder l’ancien monde d’aujourd’hui avec les yeux du nouveau monde de demain. Nous pouvons considérer que cette crise permettra également de générer de nouvelles offres de services aux acteurs de l’industrie les plus agiles. En l’occurrence, le mot crise en chinois est composé à la fois de l’idéogramme du danger, mais également de celui de moment décisif au sens positif du terme… Un moment générateur d’opportunités.
Des enjeux différenciés selon les classes d’actifs :
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| - Une demande en repli à anticiper du fait de l’absence de grandes transactions. - Un report des décisions de déménagement à court et moyen termes. - Des incidences pour le marché de la location des PME/TPE. - Un retour aux fondamentaux de la valeur locative et de sa corrélation avec la valeur ajoutée de l’entreprise. - Des taux de rendement plus différenciés selon la qualité des actifs. - Une pression malgré tout sur les valeurs locatives de Paris et des grandes métropoles. - Une analyse différenciée dans les grandes villes du fait de la baisse en continu de l’offre immédiatement disponible depuis son point haut en 2015, et du taux de vacance historiquement bas, comme pour Paris QCA (1,6 %). - Des changements comportementaux à attendre pour les utilisateurs, avec un focus sur la santé, la productivité, et le bien-être au travail, et une meilleure exploitation des surfaces. - Une analyse plus approfondie sur les taux d’utilisation. - Une remise en cause du coworking et une préférence pour le nomadisme et le travail à distance. - Une disruption sociologique avec focus plus spécifique sur les technologies de travail collaboratif. - Une vulnérabilité des bailleurs indépendants et une résistance des acteurs institutionnels. |
- Traditionnellement résilient à la crise, un secteur en pleine mutation depuis plusieurs mois. - Une concurrence pérenne du commerce en ligne surtout pour l’alimentaire dans les habitudes des consommateurs. - Une propension à consommer des ménages incertaine, en sortie de crise. - Une analyse différenciée selon les secteurs (alimentaire, vestimentaire, loisirs…), et la catégorie de commerçants (chaînes, indépendants…). - Le renforcement de certains modèles mixtes « phygital » ou multicanaux, avec des habitudes de consommation modifiées avec le confinement. - Des réflexions menées sur les baux et un recours plus fréquent pour les enseignes aux loyers variables, et aux baux courts, alors que les bailleurs préféreront des baux longs plus résilients. - Un recours plus systématique aux techniques de Data & Analytics, et aux PropTech, pour mieux appréhender les habitudes de consommation et proposer des offres de services innovantes. |
- Un secteur dynamique en croissance sur les mois qui précédaient le confinement, et dont l’intérêt devrait se confirmer. - Un secteur en mutation avec une réorganisation de l’affrètement des marchandises et des circuits de distribution, - Une disruption sur la supply chain et sur les plans de transports. - Une réorganisation des sites de production stratégique (near-shoring, flux locaux, stock-tampons…), et des incidences sur les stratégies d’investissement. - Une transformation de la chaîne logistique et de la demande logistique. - Un regain d’intérêt pour les data centers. - Une incidence sur les bassins d’emplois et une réflexion à mener sur les enjeux de la densification des villes. |
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